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La conduite du changement dans une entreprise

Les entreprises sont confrontés à un environnement économique, sociale, législative, technologique (… ) de plus en plus instable. Ainsi le développement de l’économie numérique remet en cause les grands acteurs traditionnels de l’économie (avec par exemple l’arrivé d’uber qui concurrence les taxis). Pour faire face à cette situation, l’entreprise doit être capable évoluer rapidement. Cependant la conduite du changement est toujours délicat est susceptible de générer des résistance.

Le changement : une approche théorique

En management, le changement peut se définir comme un processus de développement de l’organisation dans un contexte d’instabilité de l’environnement.

En 1951, le psychologue et professeur d’université Kurt Lewin va proposer une approche théorique du changement. Dans cette analyse, le changement comporte trois phases :

  • La décristallisation (ou le dégel) qui va consister à préparer le changement en explication les raisons de celui-ci afin de permettre une prise de conscience de sa nécessité par les individus concernés. Il s’agit souvent d’une phase de dialogue afin d’éviter une modification brutale.
  • Le mouvement, il s’agit du changement proprement dit qui doit faire l’objet d’un accompagnement. C’est phase est plus ou moins longue selon la nature du changement.
  • La recristallisation, cette phase vise à faire en sorte que le changement soit durable dans l’entreprise. Lewin préconise alors de soutenir les individus dans leurs nouveaux rôles et d’encourager les succès afin que ces nouveaux comportements deviennent la norme.

La résistance au changement, les principales causes.

Le changement n’est pas sans susciter des résistances, celle-ci sont généralement classés en deux catégories. Les causes individuelles et les causes organisationnelles.

Au niveau des causes individuelles, les travaux sur le management ont permis de distinguer :

  • Les résistances liées à la peur de l’échec et à la peur du changement de certains salariés.
  • La crainte d’une perte de contrôle de son activité et donc une incertitude pour l’avenir.
  • La remise en cause des compétences des salariés qui les pousse à craindre le changement.
Ces différentes causes sont donc fortement liées les unes aux autres, agir sur l’une s’est donc indirectement agir sur les autres.

Au niveau des causes collectives de résistances au changement, on trouve :

  • L’existence de routines standardisées dans l’entreprise (formalisée ou non)
  • L’inertie de l’entreprise dû à sa culture, à son passé ou encore à sa stratégie.
  • Une adaptation très lente (trop ?) au changement.

Pour que le changement dans une entreprise puisse avoir lieu, un certains nombres de critères doivent être respectés. Si ces critères relèvent en partie du bon sens il n’est pas inutile de les rappeler.

Tout d’abord, l’expérience et la compétence des managers qui vont devoir s’engager auprès de leur équipe pour permettre le changement et limité les tensions liés à celui-ci.

Ensuite, la confiance et la cohésion du groupe permettant de comprendre l’intérêt du changement et facilitant l’accompagnement.

Enfin, la motivation indispensable comme dans la majorité des projets pour s’assurer que le projet soit mener à son terme. C’est alors aux managers de s’assurer de la motivation de leurs équipes ce qui rejoint ainsi notre premier point.

Les principales causes d’échec dans la conduite du changement généralement reconnu sont :

  • La non-adhésion des managers au projet (il joue le rôle d’interface entre la direction et les salariés s’ils n’accompagnent pas un projet celui à peu de chance de voir le jour. La direction doit donc veiller à assurer de l’implication de ses managers (par des moyens financiers ou promotionnels par exemple).
  • Une trop forte centralisation des projets, les employés doivent pouvoir s’approprier un projet afin de comprendre son intérêt et donc de pouvoir s’y appliquer. C’est pourquoi une certaine marge doit être laissée aux salariés qui pourront ainsi adapter le projet à leur réalité quotidienne et ainsi s’approprier le projet.
  • L’absence d’implication du personnel, les raisons peuvent être nombreuses à cela mais elle découle souvent des deux premières causes.
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