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La conduite du changement dans une entreprise.
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La conduite du changement dans une entreprise.

Les entreprises sont confrontées à un environnement économique, social, législatif, et technologique (… ) de plus en plus instable. Ainsi le développement de l’économie numérique remet en cause les grands acteurs traditionnels de l’économie (avec par exemple l’arrivé d’Uber qui concurrence les taxis). Pour faire face à cette situation, l’entreprise doit être capable évoluer rapidement. Cependant la conduite du changement est toujours délicate, et elle est susceptible de générer des résistances.

Valoxy, cabinet d’expertise comptables dans les Hauts de France, développe les grands principes de la conduite au changement.

Le changement : une approche théorique

En management, le changement peut se définir comme un processus de développement de l’organisation dans un contexte d’instabilité de l’environnement.

La conduite du changement dans une entrepriseEn 1951, le psychologue et professeur d’université Kurt Lewin va proposer une approche théorique du changement. Dans cette analyse, le changement comporte trois phases :

  • La dé-cristallisation (ou le dégel) qui va consister à préparer le changement en expliquant les raisons de celui-ci, afin de permettre une prise de conscience de sa nécessité par les personnes concernées. Il s’agit souvent d’une phase de dialogue afin d’éviter une modification trop brutale.
  • Le mouvement, c’est à dire le changement proprement dit, qui doit faire l’objet d’un accompagnement. Cette phase est plus ou moins longue selon la nature du changement.
  • La recristallisation est une phase qui vise à faire en sorte que le changement soit durable dans l’entreprise. Lewin préconise alors de soutenir les individus dans leurs nouveaux rôles et d’encourager les succès afin que ces nouveaux comportements deviennent la norme.

Quelles sont les principales causes de la résistance au changement ?

Le changement n’est pas sans susciter des résistances, et celle-ci sont généralement classées en deux catégories. Les causes individuelles et les causes organisationnelles.

Les causes individuelles

Au niveau des causes individuelles, les travaux sur le management ont permis de distinguer :

  • Les résistances liées à la peur de l’échec et à la peur du changement de certains salariés.
  • La crainte d’une perte de contrôle de leur activité et donc une incertitude pour l’avenir.
  • La remise en cause des compétences des salariés qui les pousse à craindre le changement.

Ces différentes causes sont donc fortement liées les unes aux autres, et agir sur l’une, c’est donc indirectement agir sur les autres.

Les causes collectives

Au niveau des causes collectives de résistance au changement, on trouve :

  • L’existence de routines standardisées dans l’entreprise (formalisées ou non)
  • L’inertie de l’entreprise, due à sa culture, à son passé ou encore à sa stratégie.
  • Une adaptation très lente (trop ?) au changement.

Pour que le changement dans une entreprise puisse avoir lieu, un certain nombre de critères doivent être respectés. Si ces critères relèvent en partie du bon sens, il n’est pas inutile de les rappeler.

Tout d’abord, l’expérience et la compétence des managers qui vont devoir s’engager auprès de leur équipe pour permettre le changement, et limiter les tensions liées à celui-ci.

Ensuite, la confiance et la cohésion du groupe permettant de comprendre l’intérêt du changement, et facilitant l’accompagnement.

Enfin, la motivation, indispensable comme dans la majorité des projets, pour s’assurer que le projet soit mené à son terme. C’est alors aux managers de s’assurer de la motivation de leurs équipes, ce qui rejoint ainsi notre premier point.

Les principales causes d’échec reconnues dans la conduite du changement sont  généralement :

  • La non-adhésion des managers au projet : en effet, ils jouent le rôle d’interfaces entre la direction et les salariés et, s’ils n’accompagnent pas un projet, celui-ci a peu de chance de voir le jour. La direction doit donc veiller à s’assurer de l’implication de ses managers (y compris par des moyens financiers ou promotionnels).
  • Une trop forte centralisation des projets : les employés doivent pouvoir s’approprier un projet afin de comprendre son intérêt et donc de pouvoir s’y impliquer. C’est pourquoi une certaine marge doit être laissée aux salariés qui pourront ainsi adapter le projet à leur réalité quotidienne et ainsi se l’approprier.
  • L’absence d’implication du personnel : les raisons peuvent être nombreuses à cela mais elles découlent souvent des deux premières causes.

Conclusion

La conduite du changement dans une entrepriseToutes les sociétés peuvent dans leur existence faire face à une ou plusieurs ruptures. Ces ruptures peuvent être des changements de direction (et donc de style de management), de géolocalisation, de production ou encore de perspectives économiques. Le changement qui en découle déclenche généralement, soit un retournement favorable de la situation, soit l’inverse, jusqu’à entraîner la fin de la société dans le pire des cas. Pour éviter cette configuration, le changement doit être anticipé et surtout il doit être expliqué, afin de susciter l’adhésion de tous sur la nouvelle direction.

Pour en savoir plus sur le management et la conduite au changement, retrouvez nos articles sur le blog de Valoxy :

La conduite du changement dans une entreprise

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